Ključni izzivi izobraževalnega managerja pri vodenju coachinga in mentorstva


Vodenje coachinga in mentorstva v organizaciji naslavlja šest ključnih izzivov, ki jih izobraževalni manager mora obvladovati.


1. Veščine, medosebni odnosi in najboljše prakse;

S coachingom lahko zelo lepo podprete učenje ob delu, ter spremljate ali nadgradite klasično izobraževanje in usposabljanje. Coaching kot tudi mentorstvo se lahko osredotočata na obstoječe delo ali pa na delo in organizacijsko vlogo, ki jo bo posameznik opravljal v prihodnje in na katero se torej pripravlja. Izvršni coaching oz. coaching za vodje pa se osredotoča na izzive vodenja in na okrepitev vodstvenin veščin. Coaching in mentorstvo sta zelo učinkovita načina, da se posameznik nauči več kot v klasičnih načinih izobraževanja, zlasti na področju kreativnosti, etike in morale ter timskega dela. Tako pri coachingu kot tudi pri mentorstvu je ključnega pomena, da zna izobraževalni manager identificirati veščine, ki jih je potrebno razviti, medosebne odnose, ki jih je treba okrepiti ter najboljše prakse, ki jih je treba osvojiti. Potrebno je torej definirati potrebe v obliki kognitivnih (miselnih) in vedenjskih vzorcev kot tudi nasloviti čustvene dejavnike, ki bodo podprli zaželene vzorce novega vedenja.

2. Raznolikost; Mentorstvo kot tudi coaching sta postala zelo uspešna načina pomoči ženskam ali pa drugim »manjšinam« v podjetju pri napredovanju. V mnogih podjetjih je zlasti mentorstvo postala ustaljena praksa vodenja izobraževalnih programov za uravnoteženje raznolikosti.
Sodobne oblike mentorstva omogočajo mentorirancu, da nastopa v aktivni vlogi, kar pomeni, da si lahko sam izbere mentorja. To
od mentorirancev zahteva asertivno delovanje v smislu iskanja osebe (mentorja), katerega delo občudujejo, prostovoljno vključevanje in delo v timu, ki naslavlja sposobnosti, ki jih želijo pridobiti ter iskanje prepoznavnih nalog, ki jim bodo pomagale pri napredovanju. Iskanje pravega mentorja, tako znotraj organizacije, kot tudi zunaj organizacije, zahteva od mentoriranca aktivno
mreženje, kar vse pozitivno prispeva h gradnji njegovih kompetenc. Izobraževalni manager naj sledi sodobnim oblikam mentorstva in prevzame skrb za formalne in neformalne programe mentorstva.

3. Podpora procesom coachinga in mentorstva; Dobri coaching programi kot tudi programi mentorstva potrebujejo podporo izobraževalnega oddelka. Odgovornost izobraževalnega managerja je, da zagotovi njihovo interno vidnost, informacije o programih v internih časopisih, preko e-pošte, v osebni interakciji z oddelki in posamezniki, poročila o uspešnosti teh programov… Zelo dobra komunikacijska strategija je tudi priprava videa o pomenu coachinga in mentorstva… Coaching in mentorstva torej
potrebujeta promocijo skozi interne kanale komuniciranja, kjer je potrebno zagotoviti jasno informacijo o ciljih teh programov kot tudi jasno sliko, kdo se coachinga in mentorstva lahko udeleži. Prav tako izobraževalni oddelek pomaga pri načrtovanju izvedbe teh programov, velikokrat tudi oblikuje tovrstne programe s tem, da pomaga nasloviti prave potrebe oz. veščine, ki naj bi se v teh programih razvijale in te programe tudi evalvira. V naprednih organizacijah, kjer je coaching postal del sistema, so izobraževalni
managerji oz. izobraževalni oddelki tisti, ki poskrbijo tudi za dodatna gradiva, vprašalnike, kompetenčne vodiče in druge potrebne materiale za izvedbo in so na voljo coachem ter mentorjem pri odpravljanju morebitnih težav pri izvedbi.

4. Združevanje prednosti coaching in mentorstva; Prihodnost učenja narekuje povezavo med procesoma coachinga in mentorstva, ker daje večje rezultate, kar dokazujejo tudi številne raziskave. Uporaba obeh izobraževalnih procesov hkrati je najbolj učinkovita pri usposabljanju ključnih kadrov v intenzivnih storitvenih dejavnostih, kjer je velik obrat kupcev oz. strank. Z coachingom in mentorstvom hitreje usposobimo ključne kadre, za prevzemanje dela drugih, kjer in ko je to potrebno. S tem pridobi posameznik nove veščine, organizacija pa multifunkcionalne posameznike.
Coaching in mentorstvo spodbujata tudi ugodno klimo za razvoj organizacijskega učenja, v kateri se tako posameznik kot organizacija hitreje vzpenjata po učni krivulji in hitreje rasteta. Coaching že v mnogih organizacijah predstavlja ključno oz. generično kompetenco, ki razvija sposobnosti zaposlenih za hitrejše in boljše iskanje ter obvladovanje informacij, krepi in pospešuje navezovanje medsebojnih odnosov, ustvarja boljše time ter s pomočjo nenehnega učenja širi kulturo kreativnosti.
Z coachingom in mentorstvom zagotovo ne morete zgrešiti, še posebej ne pri vodstvenemu kadru. Edini izziv ki ostaja izobraževalnim managerjem, je izbira pravih coachev in mentorjev. Le ti naj bi posedovali tri skupine kompetenc; dobro poznavanje sebe, poznavanje veščin coachinga in mentorstva in poznavanje kulture organizacije. Izobraževalni managerji pa morajo poleg tega voditi procese coachinga in mentorstva v skladu z organizacijskimi in ne individualnimi potrebami coacheeja (udeleženca v coaching procesu, ki mu v slovenskem jeziku rečemo klient) oz. mentoriranca.

5. ločevanje coachinga od psihoterapije; Izobraževalni manager mora dobro ločevati coaching od na videz sorodnih disciplin,
še zlasti pa od psihoterapije. Coaching ni psihoterapija, osredotoča se na poslovne probleme, upravljanje sprememb in delovanje
posameznika v prihodnosti za doseganje boljših rezultatov. Ponavadi je to kratkotrajni proces, ki traja do največ 6 mesecev in poteka v poslovnih okoljih oz. na delovnem mestu. Psihoterapija pa se osredotoča na reševanje osebnih travm iz preteklosti in traja vsaj leto dni ter poteka v neposlovnih okoljih. Izobraževalni manager mora torej dobro presoditi za katere vrste problemov
posameznik potrebuje coaching.

6. spodbujanje samocoachinga in coaching kulture v organizaciji; Veliko organizacij je že spoznalo, da lahko s sistematičnim uvajanjem coachinga v organizacijo dosegajo velike in pozitivne spremembe pri razvoju ključnih kadrov. Ljudje, ki so bili deležni coachinga gredo, hitreje skozi procese transformacije in z manj napora in vložene energije dosegajo večjo učinkovitost. Pozitivni
vplivi se kažejo tudi v zasebnem življenju. Veliko ljudi, ki je izkusilo coaching, nadaljuje svojo rast s samocoachingom, kar je krasna priložnost za izobraževalnega managerja, da tovrstne dejavnosti ustrezno promovira v organizaciji in tako gradi coaching kulturo v celotni organizaciji. ( V nadaljevanju objavljamo tudi osebno izkušnjo s samocoachingom).


NAJPOGOSTEJŠE VLOGE COACHA

Spodnji seznam predstavlja najpogostejše vloge coacha v organizaciji. Uporabite ga, preden najamete coacha. S tem boste bolje definirali potrebe zaposlenih in določili jasne cilje coachinga.Vlog coachev je kajpak še veliko več, spodaj so naštete le najpogostejše.

  1. Coach za razvoj posameznih veščin, ki jih posameznik potrebuje v svoji organizacijski vlogi;
  2. Coach za razvoj in spremljanje uspešnosti;
  3. Coach za razvoj medosebnih veščin;
  4. Coach za dvig osebne energije;
  5. Coach za spremljanje programov izobraževanja in usposabljanja vodij;
  6. Coach za krepitev prepoznavnosti posameznika znotraj organizacije (grajenje osebne znamke);
  7. Coach za krepitev prepoznavnosti posameznika zunaj organizacije;
  8. Coach za javno nastopanje;
  9. Coach za razvoj in načrtovanje kariere;
  10. Coach za razvoj komunikacijskih spretnosti;
  11. Coach za razvoj čustvene inteligentnosti;
  12. Coach za razvoj asertivnosti;
  13. Coach za spodbujanje in implementacijo dogovorjenih akcij;
  14. Coach za reševanje problemov;
  15. Coach za učenje učenja;
  16. Coach za preoblikovanje dela;
  17. Coach za uporabo novih sistemov…



UPORABNOST MENTORSTVA V ŠTEVILKAH

Center za kreativno vodenje (ZDA) je leta 2015 naredil globalno raziskavo o uporabi mentorstva. V njej je sodelovalo 378 podjetij iz vseh kontinentov, ki so jih vprašali, zakaj v svojih organizacijah uporabljajo mentorstvo.


  • 78 odstotkov jih uporablja mentorstvo zato, da obdržijo zaposlene
  • 71 odstotkov jih uporablja mentorstvo za izboljšanje vodstvenih in upravljalskih spretnosti;
  • 66 odstotkov jih uporablja mentorstvo za razvoj novih vodij;
  • 62 odstotkov za spodbujanje kariernega razvoja;
  • 49 odstotkov za (hitrejši) razvoj ključnih kadrov;
  • 48 odstotkov za vodenje in upravljanje raznolikosti;
  • 30 odstotkov pa za izboljšanje tehničnih veščin.



Želite biti redno obveščeni o naših izobraževalnih dogodkih?

Prijavite se na naše e-novice