Kako pristopiti k analizi izobraževalnih potreb

Stopili smo v drugo polovico leta, kjer nas že čez dober mesec dni ali pa že prej, čaka priprava letnega izobraževalnega načrta in pogajanja za izobraževalni budžet. Toda še pred tem, moramo narediti dobro analizo izobraževalnih potreb. Pri tem je nadvse pomembno, da so izobraževalne potrebe pravilno zaznane in zlasti, da so povezane s strateškimi cilji organizacije. Šele na podlagi le teh bomo lahko pripravili podlage za letni izobraževalni načrt in oblikovali prave argumente za pogajanja. Analiza izobraževalnih potreb pa je tudi najbolj kritična faza za pripravo dobrega programa izobraževanja in usposabljanja, zato se ji splača posvetiti posebno pozornost.

O tem, kako analizirajo potrebe po izobraževanju in usposabljanju smo se pogovarjali tudi z vodjo izobraževanja v NLB Novi Ljubljanski banki Zorico
Jerič. Kako ugotavljati potrebe po coachingu, ki postaja sestavni del razvoja kadrov, pa smo povprašali Ireno Antolić, coachinjo in predsednico
EMCC Hrvaške (Evropskega združenja za mentorstvo in coaching).

In še, v vašo orodjarnico smo dodali 20 konkretnih virov za lažjo pripravo analize izobraževalnih potreb.


KLJUČNI IZZIVI IZOBRAŽEVALNIH MANAGERJEV PRI ANALIZI IZOBRAŽEVALNIH POTREB

Največji izziv izobraževalnega managerja pri analizi izobraževalnih potreb je zagotovo ta, da poišče prave potrebe, čigar zadovoljitev bo navsezadnje prispevala k uspešnosti posameznika ter k uspešnosti organizacije. Na tej poti pa je veliko ovir in pasti, na katera mora biti pozoren. V letih izkušenj številnih izobraževalnih managerjev po vsem svetu, sta Donovan in Towsend oblikovala zanimiv model analize izobraževalnih potreb, ki ničesar ne prepušča naključju. (Donovan, P., Towsend, J.: Training Needs Analysis, Management Poocketbooks, 2014). Model je imenovan po angleški besedi investigate – i. n. v. e. s. t. i. g. a. t. e. (v slovenskem prevodu raziskuj), pri čemer vsaka črka akronima pomeni eno stopnjo pri analizi. Model pravzaprav ponuja raziskovanje z nizom logičnih korakov in zastavljanjem vprašanj posameznikom v organizaciji, podobno kot se detektiv loti raziskovanja primera ali svetovalec potreb organizacije.


Model Investigate vključuje 11 zaporednih faz, ki si sledijo po vrstnem redu:

  1. Identificiranje ključnih potreb organizacije
  2. Novi cilji in naloge
  3. Vizualizacija pospeševalcev in zaviralcev novih ciljev
  4. Eliminacija ovir
  5. Sorodne rešitve
  6. Trening
  7. Indikatorji uspešnega treninga
  8. Glavna neskladja v kompetencah zaposlenih
  9. Aplikativna vsebina
  10. Transfer v prakso
  11. Evalvacija

Oglejmo si ta 11 stopenjski model pobližje:

1. I – identifikacija ključnih nalog in strateških ciljev organizacije; Kot vsak dober raziskovalec boste v prvi fazi morali imeti dostop do vrhnjega managementa oziroma do ključnih odločevalcev v organizaciji. Le oni vam lahko povedo, kakšni so trenutno strateški cilji. Čeprav so strategije navadno zapisane, to še ne pomeni, da lahko iz njih izluščite ključne prioritete. Te se namreč ves čas spreminjajo. Najprej morate torej vedeti, kaj organizacija trenutno dela in kaj želi doseči, kajti brez tega boste kot ladja brez kompasa. Pogovor z vrhnjim vodstvom vam poleg identifikacije prioritet omogoča pridobiti tudi potrebne informacije:

  • da boste vedeli, kam fokusirati svojo energijo in vire;
  • da boste znali svetovati srednjemu managementu glede prednostnih izobraževalnih potreb;
  • da boste znali svetovati vodjem;
  • kako pravilno investirati izobraževalni proračun, ki ga imate na voljo, v prave namene;
  • da bo izobraževanje prineslo merljive rezultate, ki
  • bodo imeli opazen vpliv na poslovno uspešnost.

2. N – novi cilji in naloge za doseganje delovne uspešnosti; V pogovoru z vrhnjim managementom ste pridobili osnovni uvid v strateške cilje organizacije in zdaj je pravi čas, da se pogovorite še z linijskimi vodji in ugotovite, kdo in kaj bi moral začeti delati drugače za uresničevanje novih strateških ciljev. Katere nove naloge in odgovornosti so prevzeli ter kakšne in katere nove spretnosti se zahtevajo za opravljanje novih nalog? Druga faza modela Investigate je pravzaprav točka, ko prednostne naloge organizacije preoblikujete v merljivo vedenje in merljive kompetence.


3. V – vizualizacija pospeševalcev in zaviralcev novih ciljev; Navadno po koncu druge faze zavlada veliko navdušenje linijskih vodij in izobraževalcev. Novi cilji so navdušujoči, vpleteni so zato dobro razpoloženi, prevladujeta entuziazem in pozitivizem glede
pridobivanja novih spretnosti. Toda prav zdaj je pravi čas, da ste pozorni tudi na pospeševalce in zaviralce, ki utegnejo vplivati na sprejemanje sprememb in uporabo novega znanja, sicer lahko skrenete s poti in podprete napačne aktivnosti, take, ki ne vodijo do
sprememb v delovni uspešnosti. Najučinkovitejše in najpogosteje uporabljeno orodje je analiza močnih in šibkih področij. Z njo preverite močna področja, ki bodo podprla razvoj novih kompetenc (znanje, sposobnosti, prepričanj, vrednot), in tudi tista, ki nam
jemljejo moč, da bi jih razvili


4. E – eliminacija ovir; Faza, ki sledi, je odpravljanje ovir oziroma pokritje šibkih področij. Nekatere ovire se lahko hitro odpravijo, recimo pomanjkanje virov, zapleteno zaračunavanje storitev, videz pisarne …, nekatere pa so bolj kompleksne in trdovratnejše, kot
je odpor do sprememb oziroma sprememba vrednot. Naloga izobraževalnega managerja je, da seznani management, da bodo ugotovljene ovire delovale kot zaviralci izobraževanja in usposabljanja. Na tej točki boste morali tudi presoditi, ali so zaviralci
morda toliko močnejši od pospeševalcev, da je morda celo uspeh treninga ogrožen. Če so, boste morali glasovati proti izobraževanju, ker se bojite za njegovo uspešnost. To je gotovo boleč trenutek za vsakega izobraževalnega managerja, toda to je tudi trenutek resnice in trenutek, ko ste postali pravi svetovalec za doseganje uspešnosti.


5. S – sorodne rešitve; Morda zveni nenavadno, toda pred oblikovanjem programa usposabljanja se prepričajmo še, če obstajajo sorodne oziroma kakšne druge rešitve za zadovoljitev organizacijskih potreb. Morda lahko z njimi bolje in ceneje zadostimo potrebam.

SMART-CILJI ZA PRODAJNO OSEBJE

Po prodajnem treningu bodo prodajni predstavniki:

  • klicali stranke z osebnim imenom,
  • aktivno prisluhnili njihovim potrebam,
  • jim ponudili primerno rešitev,
  • dosegli skupni dogovor o rešitvi.
  • vsak prodajalec bo poklical najmanj pet strank na uro


IZ SMART-CILJEV V SMART-IZJAVE

Prodajalci so pri delu odlični:

  • ker kličejo stranke z osebnim imenom,
  • ker jih aktivno poslušajo,
  • ker iščejo zanje najboljše rešitve,
  • ker dogovore dosegajo v dialogu s stranko,
  • ker spoštujejo čas stranke in opravijo razgovor v 10 minutah.

Ta cilj bomo dosegli v dveh tednih.


6. T – trening je rešitev; Za nekatere cilje ste morda našli rešitve, za nekatere pa ne. Za te ste zdaj lahko veliko bolj gotovi, da je trening prava rešitev. Drugače povedano: ko ugotovite, da bodo novo znanje, nove spretnosti in vrednote pripomogli k delovni uspešnosti, predlagajte izobraževanje in usposabljanje. Šele nato se lotite oblikovanja predloga področij izobraževanja
za razvoj (novih) kompetenc. Ko ste v tej fazi, je tudi že čas, da začnete razmišljati o ciljih treninga, ki jih boste lahko po njem tudi izmerili.


7. I – indikatorji uspešnega treninga; Ključna vprašanja, ki si jih postavite pri določanju učnih ciljev:

  • kaj bodo ljudje znali delati drugače, ko bo izobraževanje in usposabljanje končano;
  • katere nove kompetence bodo lahko pokazali po končanem izobraževanju;
  • kaj bo manager sprejel kot dokaz, da je bilo izobraževanje uspešno.

Na osnovi teh vprašanj določite cilje (priporočljivo je, da pri tem uporabite preskušeno metodo SMART). Še boljše pa je, da SMART-cilje pretvorite v SMART-izjave, ki so veliko bolj motivacijske.


8. G – glavna neskladja v kompetencah; Po določitvi učnih ciljev je treba identificirati posameznike, ki potrebujejo izobraževanje in usposabljanje, ugotoviti, kaj potrebujejo in koliko. Za to so na voljo številna orodja. Učinkovita in zelo preprosta je metoda 3 K –
»kdo potrebuje izobraževanje, kakšno in koliko«


9. A – aplikativna vsebina; V tej fazi se začne delo s trenerji. Večina trenerjev v oblikovanje vsebin programa ne vključuje bodočih udeležencev, še manj pa njihovih vodij, pogosto povsem izoliranih od vsebine programa. Še vedno prevladuje mnenje, da je vsebina programa le skrb trenerja. Veliko uporabnejša bo, če boste v njeno snovanje vključili tudi linijske vodje, ki natančno vedo, kaj želijo izboljšati pri zaposlenih, pa tudi veliko lažje in hitreje boste lahko izmerili učinke takšnega izobraževanja, za nameček pa si še tako zagotovili potrebno podporo vodij pri izobraževanju.


10. T - transfer v prakso; Že pred usposabljanjem je treba razmišljati o tem, kako bodo udeleženci naučeno prenesli v prakso. Eno največjih razočaranj v izobraževanju in usposabljanju je, če ni prenosa iz učilnice na delovno mesto. Prenos znanja in spretnosti na delovno mesto imenujemo »učni most«, katerega konstrukcijo začnemo načrtovati, še preden se začneta izobraževanje in usposabljanje.


11. E – evalvacija; Morda se čudite, zakaj model analize izobraževalnih potreb vključuje tudi fazo evalvacije izobraževanja in usposabljanja. Tako kot morate zgraditi trdno konstrukcijo za učni most, tako morate že v fazi analize razmišljati o tem, kako boste merili učinkovitost in uspešnost izobraževanja. To pomeni, da predvidite vsa orodja za začetno, vmesno in končno evalvacijo izobraževanja ter usposabljanja. Poleg tega pa si v sklepni fazi analize izobraževalnih potreb po tem modelu morate odgovorite na vprašanja: Kaj boste merili? Kako boste merili? Kdaj boste merili? Koga boste vključili v evalvacijo? Kdo bo seznanjen z evalvacijo?


*Bolj podrobno o modelu Investigate, si lahko preberete v reviji HRM, št. 63, letnik 13, februar 2015), kjer avtorica članka predstavlja tudi številne praktične primere in namige za izvedbo vseh 11. faz evalvacije



DOGODKI, KJER LAHKO O TEJ TEMI SLIŠITE VEČ:

PRIPOROČENO BRANJE:

Želite biti redno obveščeni o naših izobraževalnih dogodkih?

Prijavite se na naše e-novice