Kaj smo o timskem usposabljanju izvedeli v intervjuju?

O izzivih usposabljanja timov v praksi, smo se pogovarjali z Danijem Polajnarjem, direktorjem Teambuilding akademije, ki si je za svoje poslanstvo izbrala ustvarjanje pravih timov.


Se slovenska podjetja že dovolj dobro zavedajo prednosti timske inteligence in timskega dela?
V Sloveniji je še zelo veliko rezerve, podjetja se še ne zavedajo kakšne zaloge so skrite v timih na področju učinkovitosti ljudi. Ljudje so tudi veliko bolj motivirani, kadar med seboj sodelujejo, kadar se morajo izkazati tudi pred svojimi kolegi, kadar lahko kolegom tudi pomagajo. Zaposleni so ob timskem sodelovanju veliko bolj srečni z delom, ki ga opravljajo. Velikokrat podjetja preveč vlagajo v posameznike, ne pa v njihovo sodelovanje. Skratka ne zavedamo se , kakšni potenciali se skrivajo v timskem delu.


Je torej nizko zavedanje o moči timskega dela edina ovira za razmah timov ali morda vidite kakšno posebnost tudi v slovenskem nacionalnem karakterju?
Večjih posebnosti v nacionalnem karakterju z drugimi državami ne opažam . Izziv pa je v tem, da organizacije kmalu ne bodo mogle več preživeti brez timskega sodelovanja. Tudi Deloittova raziskava Human Capital Trends 2016 je pokazala, da na področju trendov oblikovanja organizacij, daleč pred drugimi narašča razvoj timov. Lani je bilo na prvem mestu voditeljstvo, letos pa je timsko delo. Moderne organizacije bodo vse bolj delovale na osnovi medfunkcijskih timov, ki so koordinirani iz enega centra. In to napoveduje 7.000 kadrovskih strokovnjakov kot novi trend pri razvoju organizacij 2016. Če bomo torej znali izkoristiti prednosti
timskega dela bomo konkurenčni, v kolikor pa ne, bo to postala velika »cokla«. Podjetja, ki bodo želela ostati uspešna bodo morala veliko več vlagati v razvoj timov, v smislu procesov in v smislu njihovega izobraževanja.


Vaše podjetje je prisotno tudi v tujini, kakšna so vaša opažanja glede pogostosti timskega usposabljanja v slovenskih organizacijah v primerjavi s tujino, kjer ste prisotni?
Prisotni smo predvsem v centralni Evropi, se pravi Švica, Avstrija, Italija, Nemčija, Madžarska in Hrvaška. Tam delamo predvsem na področju korporacijskih dogodkov, kjer vse bolj opažamo, da podjetja pri tej vrsti dogodkov (strateške konference, srečanja partnerjev), vedno en del srečanja namenjajo timskim aktivnostim. Ne gre torej za klasične delavnice za razvoj timov, ampak je vse
bolj zabavno in aktivno. Toda bistvo je enako, gre za ciljno usmerjeno gradnjo zaupanja med ljudmi. Sporočilnost teh timskih vložkov je vedno povezano s korporacijskimi vrednotami in poudarkom na sodelovanju med ljudmi. V Sloveniji opažamo, da je tega dosti manj. Sicer v zadnjih letih vendarle opažamo trend naraščanja, kljub vsemu pa smo še vedno nekoliko za srednjeevropskimi državami.


Kakšne so najpogostejše izobraževalne potrebe timov oz. po katerih temah je največ povpraševanja? Kaj so tiste teme, ki jih timi najbolj potrebujejo za svoj razvoj?
Najprej naj poudarim, da v podjetjih manjka strateškega zavedanja o pomembnosti razvoja timov. Timi namreč ne nastanejo sami od sebe. To je strateško in načrtno procesno delo. Ne glede na to, koliko je vodja zaseden in ne glede na to, koliko časa mu vzame ukvarjanje s timom, si ta čas preprosto mora vzeti. Ali pa na ravni organizacije, ne glede na to, koliko sem kot kadrovski ali izobraževalni manager zaseden, si moram za razvoj timov vzeti čas, tako za strateški razmislek glede ciljev usposabljanja, kot za povsem konkretno usposabljanje. Povpraševanja po temah so zelo različna tudi glede na hierarhični nivo. Pri top managementu delamo predvsem na sestavi timov, gradnji zaupanja in oblikovanje dolgoročnih ciljev. Veliko je zanimanja tudi za medosebno
komunikacijo, saj je le-ta je za razvoj timskega dela zelo pomembna, pa tudi gradnja spoštovanja, odprta komunikacija in odkrita povratna informacija. Veliko je tudi povpraševanja po vodenju timov in po upravljanju konfliktov. Pri timskem delu konflikti namreč predstavljajo možnost za napredek, le da moramo z njimi znati pravilno upravljati, ne pa se jih izogibati. Brez konstruktivnih konfliktov pravo timsko delo pravzaprav ni mogoče.


Kako merite uspešnost usposabljanja timov?
Gradnja tima je dolgoročni proces. Rezultate se da meriti takrat, ko razvoj tima nekaj časa traja. V praksi to pomeni, da peljemo razvoj npr. vodstvenega tima skozi 6 modulov, vsak mesec en modul po dva dni. In na vsakem modulu si naredimo načrte, ki jih morajo timi udejanjiti do naslednjega srečanja. Po šestih mesecih potem lahko res preverimo, ali smo naredili korak naprej ali ne. To merimo z anketami o razvitosti timskega dela, ki jih delamo na začetku in na koncu usposabljanja in s poglobljenimi osebnimi
intervjuji z managerji, ki jih prav tako izvajamo tako na začetku kot na koncu usposabljanja . Uporabljamo tudi klasične vprašalnike zadovoljstva udeležencev z izobraževanjem po posameznih izvedbah. Uspešnost merimo tudi preko novih povpraševanj podjetja oz. organizacije in njihovo željo po nadgradnji programa. Ne nazadnje pa merimo uspešnost tudi s pomočjo kadrovskih in izobraževalnih managerjev, ki dobijo od udeležencev izobraževanja iskreno povratno informacijo, za
katero smo izjemno hvaležni.


Ali kdaj pomagate timom oblikovati tudi cilje? če da, kako?
Na splošno tim nek namen in poslanstvo že ima, sicer ne bi obstajal. Je pa res, da pa imajo nekaj zadreg z oblikovanjem kratkoročnih in dolgoročnih ciljev in da nas večkrat prosijo za pomoč. Ker gre pri oblikovanju ciljev predvsem za zahtevne procese,
ki zahtevajo usposobljenega in izkušenega in moderatorja, pomagamo oblikovati preprostejše cilje v 8 urnih delavnicah, zahtevnejše pa v najmanj 2 dneh. Največkrat se ukvarjamo s cilji na nivoju top managementa pri določanju strategije podjetja. Pri
takšnih izzivih uporabljamo tudi zelo kompleksne moderacijske metode in tehnike.


Kaj je po vašem mnenju ključna razlika med usposabljanjem timov in med usposabljanjem skupine posameznikov?
Ker smo mi eksperti za timsko delo in se praviloma usposabljanja skupin posameznikov ne lotevamo. Je pa res, da včasih v organizaciji na odprtih seminarjih govorimo o timskem delu. Cilj izobraževanja pri skupini posameznikov torej je, da dobijo neko
znanje o timskem delu, ne pa tudi, da iz njih gradimo tim.


Kje vidite največje ovire za timsko usposabljanje? Kako jih odstraniti?
Kot že rečeno, manjka strateškega zavedanja o pomenu timskega dela. Kot drugo bi izpostavil to, da izobraževalna funkcija v večini organizacij ni strateška, ampak še vedno preveč izvedbena funkcija, kjer izobraževalni manager dobi navodila, ki jih mora izpolniti. Mi si zelo želimo, da bi izobraževalna funkcija postala strateška in da izobraževalni managerji postanejo svetovalci vodjem in upravam. Vsekakor pa morajo tudi same uprave sprevideti, kakšen potencial in kakšno moč ima timsko delo. Gospodarstvo samo bo prej kot slej prisililo organizacije v to, da se bodo načrtno lotile razvoja medfunkcijskih timov. Opažamo tudi, da slovenska podjetja, ki so del svetovnih korporacij, že dobivajo spodbude in včasih tudi že zavezujoče usmeritve glede razvoja timskega dela iz vrha korporacij. Najbolj pa si želim, da bi organizacije same spoznale prednosti in vse potenciale timskega
dela, saj bi to za njih pomenilo velik prebojni potencial.


Paradigma timskega dela ni nova, stara je vsaj že 70 let. ne nazadnje so organizacije ustvarjene zato, ker lahko ljudje s sodelovanjem dosežemo več kot pa lahko doseže posameznik. Kje, kako in zakaj se je torej ta misel v sloveniji nekako izgubila?
Dejal bi, da je glavni problem v zavedanju. Slovenija se prebuja nekoliko počasneje kot ostala Evropa. Je pa res, da so tudi med slovenskimi organizacijami velike razlike. Kar nekaj jih je, od katerih se lahko učimo tudi sami eksperti za timsko delo in ki prednjačijo tudi pred marsikaterimi tujimi organizacijami.


Naj se vrnem k slovenskemu nacionalnemu karakterju . slovenci smo veliko bolj dobri v individualnih kot skupinskih športih. ima to kakšno povezavo s timskim delom?
Ne opažamo, da bi bili Slovenci večji individualisti kot drugi. Kar pa opažamo je, da smo morda malo bolj zaprti, da ne rečem sramežljivi. Več časa potrebujemo, da si začnemo zaupati. Ko dosežemo primeren nivo odprte komunikacije in medosebnega
zaupanja pa tudi med Slovenci ni prav nobenih ovir za timsko delo.


Ena izmed velikih ovir je tudi stroga hierarhična urejenost organizacije in pa strah pred eksperimentiranjem oz. delanjem napak.
Hierarhija je vsekakor ovira, čeravno naj omenim, da v Sloveniji opažamo zanimive kontradikcije. Na eni strani imamo zelo sploščene organizacije s fenomenalnimi matričnimi strukturami, ki načrtno ne uvajajo timskega dela, na drugi strani pa zelo hierarhične organizacije, ki si timsko delo želijo razviti. Nedovoljeno eksperimentiranje in netoleriranje napak je vsekakor tudi velika ovira za timsko delo. Toda naj tukaj poudarim, da je ravno tim tisti, ki lahko napake pravočasno prepreči. Ko namreč govorimo o zaupanju pri razvoju timov, ne gre le za klasično zaupanje v smislu, pomagal ti bom, ko boš potreboval pomoč ali ko me boš zanjo
prosil, ampak tudi za odkrito povratno informacijo, ki je lahko tudi negativna. Če torej delam kaj narobe, kar ne vodi do timskega cilja, mi to odkrito in pravočasno povej. V timu mora biti torej prisotna tudi dobronamerna kritika.


Na slovenskem kadrovskem kongresu smo timsko postavili prvo kadrovsko piramido. glede na to, da ste prisostvovali že mnogim takšnim akcijam, kako bi ocenili uspešnost SKK tima?
Piramida se je gradila zelo lepo. V primerjavi z drugimi je bil SKK tim celo malo hitrejši. morda ker je bilo več ženske populacije, če se pošalim. Na začetku je bilo opaziti malo šoka, ljudje so se verjetno spraševali, kaj mi je sedaj tega treba. Nasploh lahko rečem, da je začetna blokada pred reševanjem kompleksnih timskih problemov v Sloveniji na naših teambuilding programih malo večja kot drugje po Evropi. Toda potem, ko stvar steče, pa je opaziti hiter preskok in naraščanje energije ter motivacije med udeleženci programa. Enako se je zgodilo na Slovenskem kadrovskem kongresu.


Kakšni timi so uspešnejši; moški, ženski, mešani?
Najlažje je delati z mešanimi timi. Po svetu so bile narejenih tudi številne raziskave, ki so pokazale, da so najučinkovitejši mešani timi, v katerih pa je nekaj več žensk kot moških. Idealno razmerje je 70 odstotkov žensk in 30 odstotkov moških. Takšni timi so tudi najbolj inteligentni. Seveda pa je vprašanje ali znajo ves ta potencial tudi izkoristiti. To je odvisno predvsem od tega, kdo ti ljudje v timu dejansko so in kakšni so njihovi cilji.


Kaj bi za zaključek priporočili izobraževalnim managerjem glede timskega usposabljanja?
Naj si prizadevajo, da postane razvoj timov strateška usmeritev v organizaciji. To pa bodo dosegli tako, da bodo najprej sami razumeli prednosti in potencial timskega dela. Le tako bodo lahko postali glasniki razvoja timsko usmerjenih organizacij. To bo namreč tisto, kar bo prinašalo konkurenčno prednost organizacijam in tako bodo delali »pravi posel« in prispevali k uspešnosti organizacije. In kajpak, naj postanejo svetovalci upravam.


DOGODKI, KJER LAHKO O TEJ TEMI SLIŠITE VEČ:

PRIPOROČENO BRANJE:



Želite biti redno obveščeni o naših izobraževalnih dogodkih?

Prijavite se na naše e-novice